撰文｜文林
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
不久前，高盛一份將安踏與騰訊、阿里并列的“中國民營十巨頭”研報引發(fā)市場熱議。
據(jù)《中國民營企業(yè)的回歸：潮流已經(jīng)逆轉》這份研報中，高盛對標“美股七巨頭”列出了中國的“民營十巨頭”。安踏不僅作為唯一的消費品牌赫然在列，還是在貴人鳥、德爾惠等同鄉(xiāng)品牌式微的背景下上榜。
（圖源：制造前沿）
這不禁讓人好奇，安踏的上榜究竟是源于其獨特的戰(zhàn)略韌性，還是資本運作的規(guī)模效應？這頂“巨頭”光環(huán)背后，既是中國消費產(chǎn)業(yè)升級的縮影，也映射出市場對評價標準的深層思考。
并購賭局：安踏的“另類”生存法則
從晉江代工廠到全球第三大運動品牌，安踏的蛻變本質上是一部以資本為杠桿、以并購為引擎的擴張史。這條路徑既創(chuàng)造了“蛇吞象”的商業(yè)奇跡，也埋下了增長模式可持續(xù)性的深層拷問。
1999年，當晉江數(shù)千家鞋廠深陷同質化競爭時，安踏創(chuàng)始人丁世忠做出驚人之舉：押注全年利潤的80%，簽下乒乓球世界冠軍孔令輝，在央視黃金時段喊出“我選擇，我喜歡”。
這一破釜沉舟的營銷，讓安踏營業(yè)額從2000萬飆升至2億，在二三線城市扎下根基。但這仍是區(qū)域性批發(fā)模式的勝利，真正的轉折發(fā)生在十年后。
2009年，安踏以6億港元拿下意大利品牌FILA在大中華地區(qū)的商標使用權和專營權。當時FILA年虧損超3900萬港元，全國門店僅剩50家，被業(yè)內嘲諷為“接盤俠”。
安踏卻看中其意大利百年基因的含金量，果斷剝離原有團隊，啟用本土操盤手姚偉雄。他將FILA從專業(yè)運動賽道轉向高端運動時尚，聚焦35-45歲精英人群，避開與耐克在一線城市的正面對抗。
十年間，F(xiàn)ILA營收貢獻超集團40%，毛利率70%，成為并購整合的教科書案例。這場豪賭的勝利，源于對當時中國消費升級的精準預判。當新中產(chǎn)渴望“穿得體面”卻苦于選擇匱乏時，F(xiàn)ILA以明快色彩、聯(lián)名設計和直營門店，將運動服轉化為“社交貨幣”。
嘗到FILA的甜頭后，安踏開啟“品牌收割”模式：2015年收購斯潘迪、2016年與日本滑雪品牌迪桑特簽訂合作戰(zhàn)略、2017年納入韓國輕戶外品牌可隆、2019年聯(lián)合財團斥資46億歐元鯨吞亞瑪芬體育、2023年收購女性瑜伽服飾品牌瑪伊婭。2025年再以2.9億美元拿下德國狼爪，補全戶外市場最后一塊拼圖。
（圖源：大廠沖浪boy）
由此形成三大品牌群：大眾專業(yè)（安踏主品牌）、高端時尚運動（FILA）、高端戶外（始祖鳥/狼爪等），覆蓋從200元基礎跑鞋到萬元沖鋒衣的全價格帶。
據(jù)財報顯示，安踏集團2024年收入708.26億元，同比增長13.6%。其中，安踏品牌收入同比增長10.6%到335.22億元；FILA斐樂品牌收入同比增長6.1%到266.26億元；迪桑特、可隆等所有其他品牌收入同比增長53.7%到106.78億元。而從歷史維度看，安踏集團2015年其營收僅為111億元，十年間增長超10倍，年均復合增長率達25.9%。
然而光鮮背后，裂痕也悄然顯現(xiàn)。
首先是債務壓力。頻繁的并購推高資本開支，讓安踏在2024年的流動負債高達285.93億元，較年初增加38.86%；銀行貸款及透支85.83億元，較年初增加114.79%。盡管集團持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、銀行定存及已抵押存款合計達522.11億元，但收購狼爪新增2.9億美元財務成本，疊加亞瑪芬體育之前的連續(xù)虧損，安踏債務壓力攀升。
其次是增長失速。主品牌安踏增速從2021年52.5%驟降至2024年10.6%，F(xiàn)ILA的營收增速更是從2019年的73.9%暴跌至6.1%，營收占比43.5%下滑到37.60%，陷入了“客單價停滯、門店飽和、創(chuàng)新乏力”的瓶頸。
最后是整合難題。安踏的高端戶外品牌與大眾主品牌存在渠道沖突，營銷預算也向高端品牌傾斜。更棘手的是，對比同樣布局多品牌、通過統(tǒng)一供應鏈與客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同的LVMH，安踏的各品牌仍獨立運營，數(shù)據(jù)中臺停留在“報表匯總”階段，難以形成用戶畫像閉環(huán)。
可見，安踏的多品牌戰(zhàn)略本質是“以資本換時間”，即通過收購跳過百年品牌積淀過程。但其真正的挑戰(zhàn)在于：當并購紅利見頂時，能否從“品牌獵手”蛻變?yōu)椤皟r值管理者”。
“隱形巨頭”：
沒有品牌Logo的全球化
當國內主業(yè)增長疲軟、盈利承壓時，安踏的破局之道本應指向海外市場。然而，其全球化進程推進得并不順暢。
根據(jù)丁世忠對安踏全球化布局的節(jié)奏暢想：一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。于是，通過收購始祖鳥（北美）、狼爪（歐洲）和迪桑特（亞洲），安踏形成了覆蓋三大洲的“品牌殖民地”。
這里不難看出，安踏主要依賴頻繁收購國際知名品牌來拓展海外業(yè)務，而非著力將自有品牌“安踏”推向世界。這種“借船出?！钡娜蚧?，雖快速構建了商業(yè)存在感，卻未能在海外消費者得認知中打入“中國智造”印記，許多人甚至不清楚它們的母公司是安踏。
何時才能讓“ANTA”四個字母成為世界運動市場的通行符號？這成為安踏全球化進程中，一個遲遲未能解決的根本命題。
許是認識到了主品牌在全球市場存在感薄弱，2023年3月，曾在亞瑪芬體育負責始祖鳥的徐陽回到安踏集團，任安踏主品牌的CEO，這被業(yè)內視作安踏將國際化提上日程。
同年7月，安踏與NBA天才球星凱里·歐文正式簽約，并推動ANTA KAI 1籃球鞋登陸Foot Locker和Dick's Sporting Goods——這是中國運動品牌首次進入北美主流渠道。這里值得一提的是，F(xiàn)oot Locker對合作品牌篩選極為嚴苛，只引入被歐美主流市場認可的品牌，以維持其高端專業(yè)形象。因此，為了能進入Foot Locker，安踏著實花了不少心思。
（歐文現(xiàn)身銷售現(xiàn)場圖源：閩商報）
它先是通過美國小眾精品店（如Sneaker Politics、Extra Butter、Nice Kicks）限量發(fā)售ANTA KAI 1并引發(fā)搶購、建立口碑。隨后逐步擴展至北美60余家區(qū)域潮流連鎖店（如Shoe Palace、Hibbet等），并持續(xù)推出新配色提升熱度。
隨著ANTA KAI 1在歐美聲量走高，F(xiàn)oot Locker才主動尋求合作，將安踏的ANTA KAI 1 Speed置于其核心籃球文化空間“HOME COURT”——這個原本僅限耐克、阿迪達斯等6大國際品牌的專屬區(qū)域。
當然，盡管成功打入Foot Locker及DSG等渠道，標志著安踏獲得了國際專業(yè)運動市場的關鍵背書，但其品牌的海外認知度與耐克、阿迪達斯等全球巨頭相比仍有顯著差距，自主品牌國際化仍是長期課題。
標準之問：
消費品牌配當“巨頭”嗎？
當看到高盛把安踏和騰訊、阿里一起放進“中國民營十巨頭”的名單里，很多人心里應該都打了個問號：一家主要賣運動鞋服的公司，憑什么和那些能改變大眾生活方式的科技巨頭平起平坐？
事實上，高盛的遴選標準有其特殊性。其關注點在于：公司是否于香港或美國上市（便于外資交易）、股票流動性是否充足、是否被納入MSCI等國際主要指數(shù)。安踏恰符合這些條件：香港上市、交易活躍，并通過持續(xù)并購實現(xiàn)了規(guī)模擴張。
說白了，高盛這把“尺”衡量的是“外資易達性與公司體量”。然而，這一標準能否甄別真正的巨頭？
參照美國的“美股七巨頭”，真正巨頭的核心在于硬實力，或如耐克，憑借獨有技術（如ZoomX氣墊）引領行業(yè)標準；或如蘋果，產(chǎn)品成為全球文化符號；或如亞馬遜，具備定義行業(yè)規(guī)則的能力。
安踏雖是中國運動裝備市場龍頭，但在技術積累、全球影響力等方面與上述巨頭相比差距顯著。此前安踏發(fā)布最新財報，明明利潤和規(guī)模均有增長，但財報發(fā)布后股價卻連跌三天，累計跌幅13.2%。
這已是資本市場給出信號：比起靚麗的銷售數(shù)字和并購策略，市場更看重安踏能否練就令全球信服的核心競爭力。
眼下，高盛的報告又給了安踏一頂“巨頭”的帽子。這頂帽子，是對其從晉江草根逆襲、成功駕馭資本力量，打造多品牌帝國的階段性肯定。然而，品牌增長乏力、技術底蘊不足、高杠桿風險以及“借船出?！钡娜蚧Ь?，都讓這頂帽子顯得并不那么穩(wěn)固。
而安踏的故事，也是中國企業(yè)向全球品牌躍遷的一個縮影。在塑造全球性自主品牌文化的漫漫長征路上，摘下“借來的光環(huán)”，煉就真正的“巨頭”內核，遠比登上任何榜單都更難走，但也更有意義。
