撰文｜林小白
編輯｜楊勇
來源?|?氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
“深圳人有自己的胖東來！”
“深圳版胖東來開業(yè)了！”
11月初前夕，深圳的市民們對即將重新開業(yè)的永輝超市充滿了期待，開業(yè)的消息在網(wǎng)絡(luò)上傳得沸沸揚揚，無論是市民還是各路網(wǎng)友都在討論被胖東來“爆改”后的永輝超市將會給當(dāng)前的傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)帶來什么樣的變化。
在高昂的市場情緒下，11月8日，調(diào)改后的深圳永輝超市卓悅匯購物中心店正式開業(yè)，據(jù)到場消費者回憶，開業(yè)當(dāng)天，門店人頭攢動，熱鬧得甚至僅僅開業(yè)幾分鐘購物車就被搶完，其中新增的熟食區(qū)成為熱門搶購區(qū)域，專門設(shè)置的胖東來自營商品專區(qū)，則成為相繼打卡之地。
絡(luò)繹不絕的顧客讓調(diào)改后的永輝超市懸著的心放了下來，但不可避免的是，大部分都是沖著“胖東來”的名頭而來。
或許20年前南下向永輝超市學(xué)習(xí)的胖東來沒能想到，20年后成為永輝超市的模仿對象，“倒反天罡”的商業(yè)模式難免映射出當(dāng)下傳統(tǒng)商超市場迫切改變轉(zhuǎn)型的決心，更是當(dāng)前中國零售業(yè)競爭格局和市場策略演變的縮影。
這場“爆改”實驗仍舊在繼續(xù)，永輝超市計劃進(jìn)一步擴(kuò)大調(diào)改范圍，預(yù)計到春節(jié)前，全國調(diào)改門店數(shù)量將達(dá)到約40—50家。
我們同樣也想探究，被胖東來“爆改”永輝超市，背后“倒反天罡”的商業(yè)模式會是傳統(tǒng)商超的新出路嗎？
轉(zhuǎn)型“敗走”新零售
“低頭”復(fù)制胖東來
連年虧損加劇、居高的負(fù)債率，都給永輝超市近幾年的發(fā)展籠罩著沉重的陰影。
據(jù)永輝超市歷年財務(wù)報告顯示，20210—2023年期間，總營收分別為931.99億元、910.62億元、900.91億元、786.42億元，三年內(nèi)（2021—2024年前九個月）扣非凈虧損累計高達(dá)90億元。
永輝財報
同樣備受壓力的，還有永輝超市近年來居高不下的負(fù)債率，分別為84.47%、87.68%、88.60%，不僅遠(yuǎn)高于中國上市公司協(xié)會公布的2023年A股批發(fā)和零售行業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率64.18%，而且呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢，相比之下，永輝超市的負(fù)債水平顯得格外突出。
永輝財報
與此同時，永輝超市的坪效也在大幅降低，2023年僅為1.01萬元/平方米，相較于2020年下降了約10%，達(dá)到了近年來最低值，倒逼永輝超市不得不采取關(guān)閉部分門店的策略，以優(yōu)化資源配置和提升運營效率，從2019年的門店數(shù)量最高達(dá)1440家，到2023年減少至約1000家，2024年至今也已關(guān)閉了近200家尾部門店，僅剩下800多家。
但其實，永輝超市近年來的財務(wù)壓力，或許是其在新零售浪潮中轉(zhuǎn)型的“失敗成果”。在業(yè)務(wù)鼎盛時期，永輝超市積極擁抱變革，推出了包括超級物種和永輝生活在內(nèi)的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，并嘗試拓展至金融服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，但這些新業(yè)務(wù)并未如預(yù)期般成功，反而導(dǎo)致云創(chuàng)業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，超級物種不得不全面關(guān)閉，永輝生活也轉(zhuǎn)向線上模式。
伴隨著三年特殊大環(huán)境和探索倉儲式超市未見成效的影響，永輝超市前期的重資產(chǎn)投資和新業(yè)態(tài)的初期高投入，以及隨之而來的應(yīng)付賬款激增，共同推高了其資產(chǎn)負(fù)債率，使其財務(wù)狀況面臨挑戰(zhàn)。
永輝超市的困境在業(yè)界并非獨有，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計今年1至7月，全國有15家沃爾瑪門店關(guān)閉，高鑫零售在2024財年也關(guān)閉了20家大賣場。
一面是冰，一面是火，傳統(tǒng)商超萎靡的同時，山姆會員店等“舶來品”的付費會員連年遞增，2023年營收更是超越了永輝和大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超巨頭。
然而，在這一背景下，胖東來卻實現(xiàn)了驚人的增長，盡管全國只有12家門店，也沒有入駐一線城市，胖東來卻在2023年實現(xiàn)了46億元的營業(yè)收入，平均每家門店的營收約為3.83億元，遠(yuǎn)高于2023年行業(yè)平均水平，僅次于多數(shù)坐落在一線城市的開市客中國（Costco）。
所以，這才有了一系列胖東來“爆改”永輝超市，不僅是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭向一家中小企業(yè)學(xué)習(xí)，接受中小企業(yè)的改造，更是傳統(tǒng)商超上少有的“倒反天罡”商業(yè)模式的進(jìn)一步探索。
永輝超市能否通過借鑒胖東來的經(jīng)營模式，成功實現(xiàn)業(yè)績的逆轉(zhuǎn)呢？這是一個值得繼續(xù)深思的問題。
學(xué)了，但沒學(xué)到“靈魂”
眾所周知的是，胖東來在過去幾年間從傳統(tǒng)商超中屢次“出圈”，依靠的是極致的人性化服務(wù)和賣場布置，豐富的SKU和較高的自營商品比例，從而區(qū)別于傳統(tǒng)商場只是提供商品渠道所以廣受歡迎。
從本次的深圳調(diào)改店看來，能明顯地看出來永輝超市“爆改”的決心，用心學(xué)了，但好像沒學(xué)到“靈魂”。
據(jù)消費者與媒體記者實際走訪得知，門店改動較為顯著的為賣場布局、商品選品結(jié)構(gòu)以及人員服務(wù)。
原先的永輝超市貨架高度較高，商品展示密集且零散堆積，調(diào)改后的門店，貨架高度降低至1.6米的同時配置放大鏡、提供注意事項，通道拓寬，取消了強(qiáng)制性的購物動線，并在門店在出入口設(shè)置了人工和無人收銀區(qū)域，配備服務(wù)人員穿梭在顧客之間引導(dǎo)路線，相較以往，商品的展示會更加聚焦且使得顧客能夠更自由地瀏覽和選擇商品。
在商品結(jié)構(gòu)上，調(diào)改店對SKU進(jìn)行了調(diào)整，下架了約70%的舊單品，同時引入了近5000個新單品，使得SKU總數(shù)接近9800，其中烘焙和熟食區(qū)的面積也從10%增加到30%，成為門店中最火爆的區(qū)域。
這里值得注意的是，被胖東來“爆改”的永輝超市，雖然替換的SKU幅度較大，但總數(shù)上并不比此前增長許多，且據(jù)記者觀察，大多數(shù)商品的供應(yīng)商并不是專屬于胖東來，永輝的自營產(chǎn)品也少見，被許多進(jìn)口商品所替代，使得整體的消費體驗上，相比此前永輝相對平價的格調(diào)，開始在價格上拔高不少。
設(shè)立的胖東來專區(qū)，也僅有35種，占地面積在龐大的超市場地中，實屬偏居一隅且較小，大多數(shù)顧客只是到專區(qū)打卡拍照，并不會過多停留以及大肆采購。
雖然有消息稱，調(diào)改后的永輝超市開始實行“裸采”模式，取消了供應(yīng)商繳納的進(jìn)場費、條碼費和陳列費等，但要知道，胖東來最核心的商業(yè)模式，就是通過高比例的自采和自營策略，能夠較好地把控商品的質(zhì)量和成本，進(jìn)而實現(xiàn)較高的毛利率。
這種高毛利的經(jīng)營策略為胖東來提供了實施高薪酬制度的空間，有效地激發(fā)了員工的工作熱情和忠誠度，促使員工在提供客戶服務(wù)時更加盡職盡責(zé)、追求服務(wù)的極致，從而贏得了顧客的滿意和忠誠，最后轉(zhuǎn)化為了胖東來持續(xù)的營收增長，形成了一個從高效經(jīng)營到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，再到營收增長的良性閉環(huán)。
鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授劉春雄曾表示，“胖東來的經(jīng)營方法無法復(fù)制，企業(yè)文化會因為規(guī)模的擴(kuò)張而攤薄”。
觀察永輝超市其余經(jīng)過調(diào)整后的門店初期表現(xiàn)，出于對胖東來的新鮮感和好奇心，短期內(nèi)客流量和銷售額激增，就如今年6月，胖東來幫扶的首店鄭州永輝超市信萬廣場店，日均銷售額是掉改之前的13.9倍。但隨著時間推移，這種增長勢頭逐漸放緩，據(jù)相關(guān)媒體報道，信萬廣場店到了國慶期間人流量已然明顯減少，有一周甚至連正常時期的三分之一都沒有。
短期改善乏力
長期需思考革新的本質(zhì)
其實，在深圳調(diào)改店重新開業(yè)之前，永輝超市已經(jīng)向胖東來學(xué)習(xí)了半年之久，不同于早已調(diào)改完成的門店都坐落于鄭州，調(diào)改南下確屬第一次。
如今半年過去，永輝超市在市場上已然收獲了較之前大幅增長的聲量，但從業(yè)績上來看，卻沒能取得改善，高負(fù)債與虧損，仍在繼續(xù)。
據(jù)永輝超市2024年第三季度財務(wù)報告顯示，前三季度營業(yè)收入同比下降12.14%至545.49億元，歸母凈利潤則為-7786.57萬元。
其實永輝超市的持續(xù)“不賺錢”并不意外，因為傳統(tǒng)商超在線上新零售渠道的飛速發(fā)展下，“議價優(yōu)勢”逐漸被打壓的困境，目前從整個行業(yè)來看，都還沒有玩家能夠打贏這場翻身仗。
然而，要論及零售改革的最佳路徑，似乎是一個不斷演進(jìn)的過程。線下門店作為顧客體驗和了解產(chǎn)品的第一線，其重要性不言而喻，它們不僅是銷售的場所，更是品牌形象和顧客互動的展示窗口，另一面線上平臺則在擴(kuò)大銷售半徑、喚醒和滿足用戶需求方面發(fā)揮著不可或缺的作用。
永輝超市在線上和線下乃至全域的聯(lián)動方面，與山姆和Costco等競爭對手相比，仍有提升空間，盡管永輝已經(jīng)采取了一定的線上化措施，如推出永輝生活A(yù)PP和小程序，以及通過微信公眾號進(jìn)行用戶互動。
一向被傳統(tǒng)商超視為強(qiáng)勁競爭對手的山姆，開發(fā)了自主移動端App“山姆會員商店”，并通過山姆京東旗艦店，為會員提供更多網(wǎng)上購買渠道。此外，山姆還通過與京東到家APP的合作，實現(xiàn)了訂單的快速配送。2023年，其線上銷售占總體銷售比重已達(dá)到55%，在線上打造了第二個“山姆”。
圖片來源：沃爾瑪中國公眾號
而Costco的商品優(yōu)勢建立在其精選策略和自有品牌的競爭力提升上，Costco通過挑選少數(shù)滿足特定需求的產(chǎn)品，并與生產(chǎn)商直接合作，確保了商品的性價比和品質(zhì)，同時其會員制下的消費數(shù)據(jù)，能夠直接給到Costco的買手團(tuán)隊根據(jù)消費趨勢不斷優(yōu)化SKU，保證貨架上的商品既優(yōu)質(zhì)又符合顧客需求，同時提高了庫存管理的效率。
在這些方面仍舊欠缺的時候，“胖化”容易，撕掉單純的模仿標(biāo)簽卻很難。
不可否認(rèn)的是，深圳調(diào)改店在調(diào)改之后，日均消費客流是調(diào)改前的4.2倍，日均銷售額是調(diào)改前的8倍，但想要實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)業(yè)績困境的局面，以及走出自己獨有的持續(xù)穩(wěn)定增長路徑，永輝超市真正需要改變的，是更深入地理解消費者需求的變化，和思考商品競爭力的本質(zhì)革新。
結(jié)語
當(dāng)國際零售巨頭如山姆會員店在國內(nèi)中產(chǎn)中迅速擴(kuò)張時，屬于中國本土的“山姆”還在探索自己的發(fā)展之路。
這條永輝超市開辟的“倒反天罡”的學(xué)習(xí)之路，在“不恥下問”的革新態(tài)度中已然做出了表率，雖然到目前為止，越來越“胖東來化”的永輝超市，其實并不是個完美方案。
但中國的零售市場已然向多元化需求邁進(jìn)，據(jù)尼爾森IQ報告《2024中國零售業(yè)發(fā)展報告》，中國零售市場從消費升級模式逐步過渡到性價比導(dǎo)向的新時代，消費升級與降級并存，消費者的多樣化需求帶來結(jié)構(gòu)性增長機(jī)會，性價比和高價值成為當(dāng)前零售市場的核心競爭力。
在這樣的市場環(huán)境下，永輝超市和胖東來的合作，可以看作是對中國本土零售企業(yè)如何增強(qiáng)核心競爭力的一種探索，當(dāng)永輝超市在這條道路上的不斷摸索與落地“實驗”，或許能為中國零售企業(yè)提供一個如何結(jié)合本土優(yōu)勢、提升服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)消費者忠誠度的思考方向。
