撰文｜金? ?水
編輯｜彭簫恒
來源｜氫消費出品（ID:HQingXiaoFei）
6月5日，瑞幸咖啡（下稱瑞幸）第一萬家門店正式落地廈門市中山路。至此，瑞幸門店數(shù)已極大地超越星巴克中國，成為我國首家門店數(shù)破萬的連鎖咖啡品牌。而且，瑞幸做到這一切，僅僅用了不到6年時間。
（瑞幸第1萬家門店 圖源/瑞幸微博）
與此同時，瑞幸的拓店速度再次提升。
5月29日，瑞幸通過公眾號宣布開啟“帶店加盟”模式。這是面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪，或自有產(chǎn)權店鋪投資者推出的新聯(lián)營合作方式，該模式在餐飲行業(yè)并不常見，這意味著已經(jīng)加盟別家品牌的投資者，可轉(zhuǎn)投瑞幸。
瑞幸此舉，是為了搶奪市場，也是在其1月份的“2023年度首輪新零售合作伙伴招募計劃”將開店地點下沉到縣城后的更大力度擴張計劃。
已達萬店規(guī)模的瑞幸，為何還如此“拼”？原因在于瑞幸“門店數(shù)最多”的“金子招牌”，可能用不了多久就會花落他家。
另一國產(chǎn)連鎖咖啡品牌庫迪咖啡（下稱庫迪），已發(fā)布消息稱預計7月底門店數(shù)將達到5000家。相較于瑞幸5年多時間開出萬家門店，庫迪5000家門店目標若達成則只用9個月。庫迪門店數(shù)超越瑞幸，或許用不了多久。
庫迪對瑞幸的競爭，如其一位招商經(jīng)理所說，“就是要貼著對手打”，即選址上緊貼，點位上包圍，數(shù)量上再遠遠超出。庫迪的創(chuàng)辦者不是外人，就是瑞幸之前的創(chuàng)辦者陸正耀。
據(jù)時代財經(jīng)，庫迪的目標陣營就是瑞幸目前發(fā)力的三四線城市，且在陸正耀的“光環(huán)”加持下，不僅使得瑞幸的加盟商轉(zhuǎn)變陣營，更不乏有咖啡師和門店員工從瑞幸跳槽到庫迪。目前，面對庫迪亦步亦趨的“模仿棋”式競爭策略，瑞幸尚無有效破解方案。
瑞幸最新的“帶店加盟”模式，很可能最先吸引加盟庫迪“干不下去”的加盟者，給予其轉(zhuǎn)投瑞幸的機會。但是，相較于瑞幸2022年才實現(xiàn)盈利，庫迪已經(jīng)宣布，旗下門店開店滿一個月結余為正值的占比達到了84%，“干不下去”的庫迪門店十分稀少。
針對庫迪的處處針對，據(jù)Tech星球從瑞幸員工處獲知已經(jīng)“讓瑞幸很緊張”。未來，已亂陣腳的瑞幸董事長兼CEO郭謹一，能帶領瑞幸挫敗庫迪嗎？
扭虧為盈
縱觀瑞幸的發(fā)展歷史，成也陸正耀，敗也陸正耀，如今又面臨陸正耀創(chuàng)辦的庫迪競爭。
瑞幸原是陸正耀創(chuàng)辦，而且，僅用不到兩年時間，就在納斯達克上市，堪稱神速。瑞幸的這番操作，依據(jù)的就是著名的“陸氏方法論”，即“找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、迅速IPO”。在此之前，陸正耀創(chuàng)辦的神舟租車、神舟優(yōu)車，走的就是這個路子。
（陸正耀在瑞幸上市儀式上 圖源/雷遞）
但很快，在美股上市的瑞幸遭遇做空。2020年1月31日，知名做空機構渾水聲稱，收到了一份長達89頁的匿名做空報告，直指瑞幸數(shù)據(jù)造假。隨之而來的是，投資機構對瑞幸的集體訴訟。隨后的2020年4月7日，瑞幸宣布停牌，轉(zhuǎn)入粉單市場交易，即 “退市”。
（瑞幸陷入造假危機后，中金公司依然力挺瑞幸的研報）
“陸氏方法論”栽了，陸正耀也面臨當初投資者的不滿。
原本陸正耀與愉悅資本創(chuàng)始人劉二海，以及大鉦資本創(chuàng)始人黎輝這兩位投資人形成了“鐵三角”，數(shù)度密切合作。但瑞幸出事后，據(jù)《淺望》報道，兩位接近瑞幸董事會的內(nèi)部人士，都用“憤怒”形容了黎輝與劉二海在得知造假一事后的態(tài)度。
恰逢陸正耀質(zhì)押的股權被清算，失去對自己所持瑞幸股權的控制，其投票權因此喪失，“鐵三角”的另兩位便把持瑞幸董事會，順勢將陸正耀團隊“趕走”了。
接手瑞幸的郭謹一，原本是陸正耀的助理，在其帶領下，瑞幸竟然翻身了。
郭謹一首先解決的是財務造假的歷史遺留問題。在郭謹一的努力下，瑞幸獲美國法院同意，向SEC（美國證監(jiān)會）繳納1.8億美元（約合人民幣11.5億元）罰款。再疊加此前在國內(nèi)被罰6100萬元，以及與美國集體訴訟原告達成1.875億美元（約合人民幣11.9億元）的和解意向，瑞幸遺留問題“包袱落地”。
和陸正耀大開大合的經(jīng)營策略不同，郭謹一開始了精細化經(jīng)營。
這其中，降本增效很關鍵。郭謹一不斷強調(diào)“人效”，在瑞幸門店中，引入了智能化選址和采購信息化系統(tǒng)，提高了員工效率，而且大量使用小時工，節(jié)約了人力成本。為優(yōu)化成本，瑞幸還將觸角深入到上游供應鏈。
另外，郭謹一也拋棄之前鋪天蓋地做廣告、花大價錢邀請當紅流量明星代言的做法，開始
成本更低的私域流量運營。瑞幸每家線下門店都成立了自己的微信群，在群里早中晚發(fā)放社群專屬福利劵，提高訂單頻率和復購率。目前，私域流量已成為瑞幸除App和小程序之外的第三大訂單來源。
如果非要盤點郭謹一讓瑞幸起死回生的關鍵點，那么，爆款策略功不可沒。消費投資人黃海曾表示，在郭謹一的主持下，開發(fā)出的生椰拿鐵這一爆款單品，是瑞幸“死里逃生”的關鍵。
這一單品的火爆，直接帶動了瑞幸銷售額增長，按照15元一杯的價格計算，生椰拿鐵已為瑞幸創(chuàng)造了15億元營收。2022年4月，瑞幸宣布“生椰拿鐵”實現(xiàn)1億杯銷量。
郭謹一做出的舉措，可圈可點之處，還有在冬奧期間成功押注谷愛凌，成為冬奧營銷的一大贏家；和椰樹聯(lián)名，延續(xù)椰樹的“簡單粗暴”營銷方式，繼續(xù)打造爆款話題；在七夕，瑞幸和悲傷蛙聯(lián)名推出七夕限定特飲，等等。
終于，瑞幸全面逆風翻盤，營業(yè)利潤首次扭虧為盈。其財報顯示，2022財年，瑞幸總凈收入為132.93億元，同比增長66.9%。在美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤為11.562億元，營業(yè)利潤率為8.7%。
萬家門店
除了扭虧為盈，郭謹一的另一“功勞”是瑞幸門店數(shù)達萬家，而這在于郭謹一“上臺”后改變了直營策略，開始接受加盟，即“聯(lián)營”。相較于其他加盟模式，瑞幸“新零售合作伙伴招募計劃”主要針對二三線城市，明確承諾不收取加盟費，因此深受歡迎。
相較于直營店的重資產(chǎn)投入，瑞幸對加盟店的投入可以減少很多，符合郭謹一一直以來的“降本增效”的策略。因此，瑞幸的加盟門店數(shù)量的增速，始終超過直營門店的增速。
（郭謹一2020年年中擔任瑞幸董事長以來，瑞幸的自營門店、加盟門店數(shù)量保持了比較快的增長速度，圖源/新浪財經(jīng)）
瑞幸持續(xù)擴張，到2023年6月5日，其第一萬家門店落地廈門中山路，一躍成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌，門店數(shù)極大地超越星巴克中國。而且，瑞幸做到這一切，僅僅用了5年多時間。從某種意義上，瑞幸在與星巴克的競爭中獲勝了。
瑞幸在郭謹一之下，迅速獲得如此成績，無疑是成功的。瑞幸的大股東大鉦資本對此也是滿意了，特意發(fā)文《瑞幸咖啡郭謹一：除了保留著最初的名字，瑞幸其實已是一家全新的企業(yè)》，不吝對郭謹一的贊許。
（截圖于大鉦資本公眾號）
而在最近舉辦的大鉦資本年度投資者大會上，郭謹一也表示：“舊瑞幸已死，今天是脫胎換骨之后的新瑞幸”，他還表示，“現(xiàn)在每個季度我們都會回顧永不錄用的名單，確保公司真正做到了對造假勢力的徹底清理?！?/p>
另一邊，陸正耀對于自己被踢出局是不滿意的，曾經(jīng)發(fā)起過數(shù)次反攻，試圖聯(lián)合十幾名瑞幸中高層舉報郭謹一。但是，最終以多名參與舉報高管被罷免而告終。后又傳言陸正耀試圖通過“債轉(zhuǎn)股”的形式曲線回歸瑞幸，大鉦資本與郭謹一不得不緊急拋出了“毒丸計劃”，賦予董事會可決定稀釋任何收購人所持股權的權利，對抗惡意收購。
直到2022年1月瑞幸公告，大鉦資本收購畢馬威托管股權后，原“造假管理層”，即陸正耀等人的股權徹底完成清算，與瑞幸再無關聯(lián)。大鉦資本又持續(xù)為瑞幸融資，成為控股股東，持有公司超過 50%的投票權，從而徹底阻斷陸正耀回歸瑞幸之路。
即使如此，陸正耀依然動作不斷。譬如，陸正耀轉(zhuǎn)行預制菜行業(yè)，做“舌尖英雄”品牌時，就挖了不少瑞幸員工，有員工對媒體透露，被挖得最狠的是瑞幸技術部門，“老陸”帶走了三分之二的職員。
對此，郭謹一則祭出“永不錄用名單”制度，所以才有了上述的強調(diào)：“現(xiàn)在每個季度我們都會回顧永不錄用的名單,確保公司真正做到了對造假勢力的徹底清理?！?/p>
殺出庫迪
陸正耀此后的創(chuàng)業(yè)，“趣小面”也好，“舌尖英雄”也罷，若能成功，瑞幸也將因此獲得消停，不再受到陸正耀的“反攻”。不幸的是，這兩年，陸正耀帶領的原瑞幸高管的創(chuàng)業(yè)均不理想，而瑞幸所在的咖啡賽道卻很火熱。陸正耀一番兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，又回到了咖啡賽道，于2022年10月份，創(chuàng)辦了庫迪。
庫迪的擴張，就免不了與瑞幸產(chǎn)生一番“腥風血雨”的競爭，而陸正耀采取的策略也很刁鉆。
在圍棋中，有個“模仿棋”的戰(zhàn)術，即每一步落子，都與對手一模一樣，這讓對方很苦惱，卻又無能為力。在日本圍棋比賽中，我國的棋圣吳清源與圍棋大豪木谷實就下過一場著名“模仿棋”，一度獲得明顯優(yōu)勢。模仿棋的戰(zhàn)術精髓在于，等到對手犯錯誤時，就停止模仿，然后迅速取勝。
（2017年，圍棋世界冠軍周俊勛就與連勝53盤的在線圍棋手，下起了模仿棋）
庫迪針對瑞幸，采取的是亦步亦趨的“模仿棋”式策略。
針對瑞幸，庫迪在選址上緊貼，點位上包圍，數(shù)量上也想遠遠超越。瑞幸 “2023年度首輪新零售合作伙伴招募計劃”中，將開店地點繼續(xù)下沉到縣城；而庫迪拓店，目標就是三四線下沉市場。綜合每日人物、財經(jīng)的報道，庫迪的點位邏輯，“就是要貼著對手打”。每一家瑞幸的100米處，就有一家新開的庫迪門店，有些甚至就在隔壁。而極海品牌監(jiān)測公布的數(shù)據(jù)顯示，就全國而言，庫迪與瑞幸門店間的平均距離為241米。
在一些庫迪線下門店，門口還會循環(huán)播放宣傳語：“瑞幸前創(chuàng)始人打造，咖啡全場9.9元，熱狗只要4.9元，歡迎到店品嘗?！?/p>
庫迪的產(chǎn)品與瑞幸，有著高度相似性。目前，庫迪人氣推薦中的生椰拿鐵、厚乳拿鐵也是瑞幸的當家產(chǎn)品，此外，其冰萃冰沙幾乎是1:1復刻瑞幸瑞納冰。
另外，庫迪的小程序界面也與瑞幸十分相似。抖音上，庫迪和瑞幸在同期直播，一樣選擇國風主題，主播也都身穿漢服，消費者不仔細看，甚至分不清是哪個品牌。
（左為瑞幸小程序界面，右為庫迪小程序界面，十分相似，且生椰拿鐵單品都放在人氣推薦的前列，但庫迪的飲品價格整體低于瑞幸）
洛克資本助理研究員張?zhí)窠邮芙鹑谕顿Y報采訪時表示，從商業(yè)模式以及定價策略的相似性來看，這是陸正耀試圖再造一個“瑞幸”并打敗瑞幸的嘗試。
面對庫迪的“模仿棋”，瑞幸似乎沒有主動出擊，僅有被動防守。瑞幸防守的招數(shù)也有點亂，其中最典型的，就是跟風庫迪打起價格戰(zhàn)。
據(jù)瑞幸財報，在平均單杯售價不到12元之前，瑞幸一直是處于大額虧損狀態(tài)。郭謹一治下，瑞幸逐步上調(diào)價格。到2022年，瑞幸的單杯咖啡均價已經(jīng)漲到了15.55元（含配送費）。但是，在今年2月，庫迪發(fā)起了“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，旗下6大系列70余款的熱銷產(chǎn)品全部9.9元，兩周之內(nèi)銷量就已超過153萬。瑞幸沒忍住，也跟風降價，推出“萬店同慶”優(yōu)惠活動，期間消費者也可享受到更多9.9元的咖啡飲品。
在郭謹一“降本增效”的策略下，瑞幸2020年、2021年的的營銷費用都是大幅度下降的，直到2022年，瑞幸銷售和營銷費用較2021年大幅增加75.7%至1.73億元，無疑，這里面也有針對庫迪競爭而不得不增加營銷費用的因素。
一邊有被迫降低售價的產(chǎn)品，一邊是不得不增加的營銷支出，2023年瑞幸能否持續(xù)盈利，還是未知數(shù)。
另外，郭謹一反復強度“舊瑞幸已死”，以及不錄用“造假人員”，從某種意義上講，有面臨競爭壓力的緊迫感。據(jù)Tech星球從瑞幸員工處獲知：“陸正耀的回歸，讓瑞幸很緊張”。畢竟，此前郭謹一就是陸正耀的手下，甚至被陸正耀罵成“叛徒”。
將被超越？
即便瑞幸跟風降價，或許有贏面，但對于庫迪鐵了心也要降價到底的競爭，能撐多久還不好說。
在咖啡豆等原材料的成本上，基于陸正耀等人的背景和瑞幸期間的積累，庫迪或許可以把價格做到很低。庫迪首席策略官李穎波接受媒體采訪時就表示：“9.9元一杯咖啡的促銷活動不是燒錢活動，可以存續(xù)下去?！倍桨沧C券根據(jù)庫迪的招商數(shù)據(jù)測算，瑞幸的單杯咖啡成本是每杯9.55元。
從5月開始，庫迪又在抖音平臺推出了“8.8元任意購”活動。而且，從6月1日開始，庫迪還推出了“1元喝咖啡”活動，用戶只需下載庫迪App，便可以以一元錢的價格買到庫迪任意一款咖啡。
9.9瑞幸還有得賺，8.8元，1元，這對瑞幸來說還要不要跟風降價、值不值得都要另說。這種無序的競爭，對于整個咖啡行業(yè)來說并不利。好在雙方在保持部分產(chǎn)品低價同時，還有保證毛利的商品存在。
只不過拋開價格戰(zhàn)不談，更為關鍵的是，瑞幸擴展至萬家門店的這一殊榮，可能用不了多久，就會花落庫迪家。
庫迪已發(fā)布消息稱，預計7月底，其門店總數(shù)達5000家。若以此速度拓店，庫迪門店數(shù)破萬不會太久。
與瑞幸相比，庫迪一開始就實行了“全聯(lián)營模式”，相比加盟瑞幸需43萬元打底的投入，庫迪降低了加盟商的門檻，最低僅需要12萬元左右的投入。而且?guī)斓细淖兞耸召M模式。其服務費的收取，雖與瑞幸相比，也是從毛利中提取，但并不按比例遞增，這使得加盟者賣得越多，獲得的利益也越多，從而更具激勵性。
這也說明，庫迪與瑞幸競爭，雖下“模仿旗”，但不是簡單模仿，而是升級。
面對庫迪的競爭，瑞幸已經(jīng)處于危局中。郭謹一掌舵下的瑞幸，通過社群運營的打法快速發(fā)展，其底層邏輯依然是“低價”，還沒有完全在消費者心中建立起強大的品牌心智，市面上可替代的平價咖啡品牌也越來越多。而最終瑞幸除了“價格戰(zhàn)”，可能別無他法。但是，價格戰(zhàn)，又使得瑞幸短期盈利預期將遭遇嚴重挑戰(zhàn)。
這使瑞幸陷入“兩難”，而且針對庫迪的挑戰(zhàn)，瑞幸近乎無解，最終可能被超越。
不過，這也僅限于庫迪方面一切發(fā)展良好的前提之下。庫迪門店數(shù)量是否能繼續(xù)保持增長態(tài)勢、單店模型數(shù)據(jù)是否健康、加盟商是否能真正獲益、庫迪現(xiàn)金流又能支撐多久，業(yè)內(nèi)至今也褒貶不一，都在等待最終的結果。
出海求生
國內(nèi)競爭壓力大，瑞幸的解法之一是出海求生。
據(jù)瑞幸一季報，其在新加坡已經(jīng)開設了兩家門店，分別位居新加坡購物中心濱海廣場和烏節(jié)路義安城，而且瑞幸承諾，將在4月底之前在新加坡開設10家門店。
之所以選擇新加坡作為出海第一站，在于新加坡并不生產(chǎn)咖啡豆，而且咖啡消費量在不斷增長。據(jù)Statista的數(shù)據(jù)，在2021年至2022年期間，新加坡咖啡消費量增長了近6%。而且新加坡華人很多，對中國的咖啡品牌更容易接受。
在郭謹一的管理下，瑞幸在新加坡沒有采用國內(nèi)的“低價“打法，其價格大多為6-8.5新元（約合人民幣31-44元）。這種價格策略，在新加坡不具有競爭力。新加坡本土平價咖啡連鎖品牌Flash Coffee的價格，僅僅是瑞幸的一半。
新加坡咖啡連鎖店Huggs Coffee的前董事總經(jīng)理曾對媒體表示，品牌忠誠度在新加坡咖啡市場中發(fā)揮著重要作用，瑞幸要想在新加坡立足，必須首先證明自己。
目前，瑞幸為“證明自己”，在新加坡門店沿用國內(nèi)“經(jīng)典咖啡+爆款產(chǎn)品”的菜單。但是，瑞幸的爆款產(chǎn)品，如生椰拿鐵、絲絨拿鐵、厚乳拿鐵，是一種“咖啡飲料化”的打法，這在咖啡消費比較成熟的新加坡并不占優(yōu)。新加坡消費者對健康更看重，偏愛無糖或低糖的純咖啡，而非瑞幸推出的高糖咖啡飲料。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士的觀點，新加坡只是瑞幸出海的試驗田，未來將以新加坡為橋頭堡，走向世界。但目前來看，瑞幸在新加坡開拓市場的一些難題，還需要優(yōu)先化解。
郭謹一精細化經(jīng)營，的確救了瑞幸。但面臨庫迪一番“模仿棋”的競爭策略，郭謹一能否繼續(xù)抗住壓力呢？
郭謹一原本是陸正耀的助理，跟隨陸正耀的時候，因為 “不是業(yè)務線出來的”，就不被重視。而陸正耀乃至他目前的團隊，都是從神州租車、瑞幸?guī)С鰜淼?，“做業(yè)務出來的，比較有江湖氣”，擁有瑞幸早期創(chuàng)業(yè)時期的經(jīng)驗，目前還不可小覷。
另外，郭謹一只是職業(yè)經(jīng)理人，在瑞幸持股很少，據(jù)晚點LatePost報道，為激勵郭謹一等新管理層，2021年1月，瑞幸董事會曾批準了新的期權計劃，所預留的期權池占公司總股權約8%，但需多年后行權。即使郭謹一獲得全部8%的股權，與大鉦資本所持股權相比，依然很少。
與之對比，陸正耀是庫迪真正實控人，做好庫迪，超越瑞幸，其干勁兒更足，而且能獲得實實在在的利益。
郭謹一與陸正耀間的battle，總會有一人先行至終局。
