作者 | 向國華

編輯 | 計然 刀馬

編者按：

今天的中國企業(yè)出海，正在走入深水區(qū)。于外，全球政治引發(fā)的貿(mào)易劇變，讓出海企業(yè)面對的不確定性大增；于內(nèi)，出海企業(yè)已經(jīng)從賣產(chǎn)品走到深入本地化，進(jìn)而面臨文化沖突、組織管理挑戰(zhàn)、思維方式變革。越來越多出海人似乎已走到一片迷霧中，焦慮、彷徨、等待，成為當(dāng)下出海人的內(nèi)心寫照。面對大變局，如何保持清醒和定力？霞光社推出“出海相對論”欄目，邀請相關(guān)學(xué)者、出海專家、投資人創(chuàng)業(yè)者，在思辨中呈現(xiàn)另一種聲音，為出海人提供一種精神力量。

中美關(guān)稅的緩和，正在激發(fā)一輪新的出海熱情。

自5月14日中美各自將4月2日起加征的關(guān)稅回落到此前的關(guān)稅稅率后，貿(mào)易的回暖直接體現(xiàn)在航運變化上——美線運力需求在一天內(nèi)迅速上升，貿(mào)易追蹤機(jī)構(gòu)Vizion的數(shù)據(jù)顯示，從中國到美國的集裝箱運輸預(yù)定量飆升了近300%，進(jìn)而也帶動航運價格出現(xiàn)上揚，5月14日，北方國際集裝箱運價指數(shù)（天津—美西）大幅上漲超11%。

全球航運巨頭馬士基公司首席執(zhí)行官克拉克（Vincent Clerc）近日也在財報會上表示，最近兩周，該公司已將中美航線的20%運力移轉(zhuǎn)至其他航線，但貿(mào)易緊張局勢“降級”會導(dǎo)致“追趕效應(yīng)”，“采購訂單的大門會重新打開”。

但是另一面，熱鬧背后掩蓋不住陰影。

實際上，自2025年起，全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)處在變亂交織的關(guān)鍵時刻。

特朗普的關(guān)稅已經(jīng)打碎了全球貿(mào)易的舊秩序，海外市場也開始變幻莫測。

就美國而言，今年一季度其GDP環(huán)比萎縮0.3%，這是自2022年以來的最差表現(xiàn)。而且，民眾的消費信心也在走低，占美國經(jīng)濟(jì)總量約70%的個人消費支出增速，已經(jīng)從去年四季度的4.0%下降到1.8%。美國經(jīng)濟(jì)和政策研究中心創(chuàng)始人Dean Baker甚至放言，第一季度或是美國經(jīng)濟(jì)衰退的開始。

另一個發(fā)達(dá)市場歐盟的表現(xiàn)，更加讓人擔(dān)憂。盡管歐元區(qū)在2025年第一季度GDP環(huán)比增長0.4%，比去年第四季度的0.2%增速加快。但是拉長時間看，2024全年歐元區(qū)GDP同比增長0.7%，明顯落后于美國的2.8%。主要原因是德國經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟，2024年GDP萎縮0.2%。但從內(nèi)部來看，西班牙的GDP年度增速達(dá)到2.8%，為歐元區(qū)最高；法國和意大利分別增長0.8%、0.6%，目前南歐仍是歐洲經(jīng)濟(jì)活動的亮點。

在中國的近鄰日本，2025年一季度GDP比上季度（環(huán)比）減少0.2%，換算成年率（年化）為下降0.7%。與前一季度2.4%的增長形成鮮明對比。更要命的是，日本還在飽受通脹之苦，今年4月日本市場上一袋5公斤裝大米均價達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4214日元（約合216元人民幣）。

此外，在中國第一大貿(mào)易伙伴東盟，也存在不同的表現(xiàn)。越南2025年第一季度的GDP同比增長6.93%，這是自2020年以來第一季度的最高增長，但相比2024年第四季度的7.55%有所下降。印度尼西亞在今年Q1的GDP同比增長4.87%，略低于預(yù)期的4.91%。且進(jìn)口增長也從此前10.36%大幅放緩至3.96%，反映出國內(nèi)購買力的減弱。而馬來西亞在2025年第一季度的GDP同比增長率為4.4%，雖低于市場預(yù)期的4.8%，但其在國際貿(mào)易方面表現(xiàn)強(qiáng)勁。

長期來看，種種變化將深刻影響中國企業(yè)出海國別的選擇。

根據(jù)增略咨詢對中國企業(yè)出海實踐的長期追蹤研究，當(dāng)前中國企業(yè)出海成功率只有不到20%。面對小概率的出海成功，“避坑”是企業(yè)在做出海外決策時首要考慮的要素。

實際上，企業(yè)在出海過程中，主要面對八大坑：國別坑、市場坑、客戶坑、產(chǎn)品坑、人才坑、合規(guī)坑、工廠坑、勞工坑。其中，“國別選擇”是第一、也是最大的一個坑。國別選擇一錯，直接將導(dǎo)致出海橋頭堡戰(zhàn)役的失敗。

在增略咨詢創(chuàng)始人向國華的新作《出海增長戰(zhàn)略》一書中，對出海的國別選擇進(jìn)行了詳細(xì)拆解。以下，霞光社結(jié)合書籍的內(nèi)容，為讀者解答“為什么說國別選擇是出海的第一步且是最關(guān)鍵的一步？”

當(dāng)前的國際形勢復(fù)雜多變，全球的政治、安全和經(jīng)濟(jì)格局正處于一種微妙的平衡中，各個國家之間既存在深度合作的需求，又在多個領(lǐng)域存在不可忽視的競爭與對立，國際關(guān)系變得日益復(fù)雜且充滿不確定性。中國出海企業(yè)需要審時度勢，根據(jù)海外市場的變化及時調(diào)整出海策略。

美國的政策走向、貿(mào)易調(diào)整及貨幣政策的變動，會影響中國出海企業(yè)的發(fā)展。例如，美元的升值增加了中國企業(yè)的融資成本，而美國的科技封鎖和供應(yīng)鏈“近岸化”戰(zhàn)略，迫使中國企業(yè)加速技術(shù)自主創(chuàng)新和全球供應(yīng)鏈調(diào)整，高關(guān)稅和貿(mào)易協(xié)定的排他性，則削弱了中國企業(yè)在美國市場的競爭力。

但與此同時，全球多極化趨勢加速發(fā)展，新興經(jīng)濟(jì)體如印度、巴西、南非等國家在國際事務(wù)中發(fā)揮著越來越重要的作用。金磚國家（BRICS）和東盟等多邊合作的機(jī)制為全球治理注入了新的力量，這些國家不再只是大國的附屬，而是成為全球事務(wù)的獨立參與者。

隨著美歐日韓等市場經(jīng)濟(jì)增長的減緩，以及發(fā)展中市場的經(jīng)濟(jì)高速增長，世界的經(jīng)濟(jì)陣營也在悄然生變。中國企業(yè)此時走出去，識別不同國家的差異對企業(yè)制定出海戰(zhàn)略意義重大。

下面我們來看三類非常典型的區(qū)域或國家的市場情況。

1. 最熱門的出海區(qū)域之一——東盟

東盟成為中國企業(yè)出海首選地，主要因為三個關(guān)鍵因素：

（1）市場潛力巨大，很有發(fā)展空間：截至2024年，東盟擁有約6.7億人口，預(yù)計2027年總?cè)丝趯⑼黄?億。東盟人口結(jié)構(gòu)年輕化，30歲以下的人口占比超過50%，這為消費市場提供了持續(xù)增長的動力。

（2）經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勁，多國齊頭并進(jìn)：2023年，東盟十國 GDP 總額為3.88萬億美元。東盟經(jīng)濟(jì)體近年來的經(jīng)濟(jì)增長率一直保持在4%～6%。此外，東盟國家正大力挖掘數(shù)字經(jīng)濟(jì)潛力，加速推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（3）政策支持和區(qū)域合作：早在2013年，中國提出“一帶一路”倡議，推動了中國同周邊國家命運共同體建設(shè)，該倡議的提出也加強(qiáng)了中國與東南亞地區(qū)以及其他周邊國家的經(jīng)濟(jì)合作，推動了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和互聯(lián)互通。2020年，中國與東盟國家以及其他周邊國家簽署了“區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定”（RCEP），建立了亞太地區(qū)最大的自由貿(mào)易區(qū)，進(jìn)一步促進(jìn)了該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)一體化和貿(mào)易自由化。

通過以上分析可以看到，選擇出海目的地，最重要的考量要素是：人口（決定未來潛力）、經(jīng)濟(jì)（決定當(dāng)下增速）、政策（決定生存環(huán)境）。

一個典型的案例是極兔速遞。

自2015年成立至今，極兔在短短數(shù)年已將快遞業(yè)務(wù)覆蓋中國、印度尼西亞、越南、馬來西亞、泰國、菲律賓、柬埔寨等多個國家，到今年初，其在東南亞的市場份額高達(dá)28.6%，連續(xù)多年排名第一。

極兔是如何取得成功的呢？

（1）捕捉行業(yè)痛點，打造差異化競爭力：隨著東盟電商市場的快速崛起，各類商品的在線交易比例不斷增加。而當(dāng)時印度尼西亞傳統(tǒng)物流公司的服務(wù)、效率都跟不上電商的發(fā)展速度，存在諸多痛點，無法滿足商家和消費者的需求，如上門取件額外收費、物流軌跡不可見、快遞周期長、節(jié)假日停運等。極兔抓住這個機(jī)會，以免費上門取件、提供物流軌跡查詢、實現(xiàn)隔日達(dá)或當(dāng)日達(dá)、全年無休等優(yōu)勢迅速打開市場。

（2）經(jīng)驗復(fù)制與本地化運作：為了快速占領(lǐng)市場，極兔創(chuàng)始人李杰將在中國積累的物流行業(yè)競爭經(jīng)驗復(fù)制到印度尼西亞。同時，極兔高度重視本地化運營，其印度尼西亞總部只有十多個中國員工，解決了出海企業(yè)常遇到的“水土不服”問題。隨后，其利用 OPPO在印度尼西亞的分銷網(wǎng)絡(luò)，迅速建立起全國性的物流網(wǎng)絡(luò)。

（3）打造戰(zhàn)無不勝的組織體系：極兔的創(chuàng)始團(tuán)隊大多來自 OPPO 和步步高體系，有著類似的企業(yè)文化和統(tǒng)一的價值觀。李杰作為該企業(yè)的核心人物，具備領(lǐng)導(dǎo)魅力，知人善用且重視利益分享。極兔在印度尼西亞的成功也得益于其團(tuán)隊的執(zhí)行力以及在印度尼西亞市場的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

極兔在印度尼西亞的成功，為中國企業(yè)出海提供了重要啟示：即企業(yè)應(yīng)高度重視本地化運營，深入理解市場需求，結(jié)合數(shù)字化技術(shù)和電商平臺的快速崛起來推動業(yè)務(wù)擴(kuò)展，同時通過提供高性價比的服務(wù)來獲取市場競爭優(yōu)勢。這一經(jīng)驗表明，靈活調(diào)整戰(zhàn)略、抓住本地機(jī)遇、提升運營效率是中國企業(yè)在海外市場取得成功的關(guān)鍵。

2. 令人流連忘返的熱土—-非洲

非洲人口規(guī)模排名世界第二，約有14.6億人，約占全球總?cè)丝诘?6.7%；而且非洲人口年輕化趨勢明顯，約60%的人口在25歲以下，這意味著未來可能會有大量勞動力進(jìn)入市場。預(yù)計到2050年，非洲的GDP將達(dá)到10萬億美元，成為全球重要的經(jīng)濟(jì)增長引擎。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)和人口增長速度，注定使非洲在接下來30年成為一片發(fā)展的熱土。

在非洲，一個家喻戶曉的公司是傳音手機(jī)。作為一家在國內(nèi)名不見經(jīng)傳的小公司，他們利用產(chǎn)品特性的住區(qū)域細(xì)分市場，最終通過局部市場起家進(jìn)而帶動全球市場。

傳音公司（以下簡稱傳音）成立于2006年，總部位于深圳。自成立以來，傳音經(jīng)歷了快速的發(fā)展和擴(kuò)張：2008年正式進(jìn)軍非洲市場，2018年就成為非洲市場智能手機(jī)出貨量第一的品牌，而到了2021 年其智能手機(jī)出貨量全球排名第五，因此也被稱為“非洲手機(jī)之王”。傳音公司在非洲市場取得成功的原因如下：

比如推出四卡四待：國內(nèi)幾乎沒有聽說過四卡四待，但因為非洲通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋不足、通話信號不穩(wěn)定，不同的通信運營商的基站布局不一樣，有的地方 A運營商信號好，有的地方B運營商才有信號，同時不同的運營商之間跨網(wǎng)收費貴，所以大家都習(xí)慣辦理多張電話卡。這是非洲特有的市場情況。

比如推出外擴(kuò)音響：非洲本地人特別喜歡歌舞，路邊隨便一家餐廳或酒吧放歌，都會吸引一群人在門口唱歌跳舞。針對本地消費者的這一特色喜好，傳音手機(jī)專門設(shè)計了適合非洲音樂的外擴(kuò)音響功能，并開發(fā)了音樂流媒體播放平臺 Boomplay，它目前已成為非洲最大的音樂流媒體平臺。

此外，針對深色皮膚用戶的拍照功能；針對非洲高溫的耐高溫、抗汗腐蝕功能；針對非洲電力供應(yīng)不穩(wěn)定而推出的超長待機(jī)功能；針對非洲方言繁多的多語種小語種支持功能。從技術(shù)角度來看，這些功能并不難實現(xiàn)，但這些非常具有本土化特色的功能，深深地打動了當(dāng)?shù)叵M者。

很多出海企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很先進(jìn)，各方面都很有優(yōu)勢，到海外就是降維打擊，于是就按照慣常的思維來看待當(dāng)?shù)厥袌?，結(jié)果市場卻并不買賬。傳音就如早期的華為，它善于識別客戶痛點和需求，定制化開發(fā)產(chǎn)品，展開差異化競爭，最終順利在非洲市場站穩(wěn)腳跟。

另外，傳音控股旗下共有 Tecno、Infinix 和 Itel 三大手機(jī)品牌，在非洲卻家喻戶曉。這是傳音針對非洲市場的不同人群所推出的不同價位的手機(jī)：Tecno和 Infinix 專注于生產(chǎn)高端和中端智能手機(jī)，主是面向工薪階層和有經(jīng)濟(jì)能力的學(xué)生；而 Itel 主要生產(chǎn)低端智能手機(jī)，更多的是面向老年人和預(yù)算較低的消費者。

3. 小而美的獨特市場——小國家

小國家通常是指面積較小、經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、人口數(shù)量有限的國家，比如非洲的毛里求斯、納米比亞、博茨瓦納等，歐洲的挪威、愛爾蘭、冰島等，亞洲的新加坡、卡塔爾、科威特等。小國家往往在全球貿(mào)易中占有較小的份額，經(jīng)濟(jì)體系較為脆弱，且自然災(zāi)害風(fēng)險高。但對中國出海企業(yè)來說，小國也有獨特的優(yōu)勢。

（1）競爭較少，政策優(yōu)惠：小國家市場往往難以吸引國際型大企業(yè)，因此競爭相對較小，特別是在某些消費品、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域。同時，小國家政府通常對外資更加開放，以吸引國外投資來促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。例如，東歐的塞爾維亞雖然是一個小國，但它是連接?xùn)|西方的重要交通樞紐，也是歐洲與亞洲經(jīng)濟(jì)交流的關(guān)鍵橋梁，因此吸引了很多中國企業(yè)前往投資。同時，塞爾維亞對中國企業(yè)也提供了稅收優(yōu)惠、簡化行政審批等政策支持。

（2）?市場需求明確，適合本土運營：小國家往往處于經(jīng)濟(jì)快速增長或消費升級階段，市場需求集中且明確，中國企業(yè)可以通過快速響應(yīng)本地需求，如提供價格適中、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，來迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。例如，比亞迪在進(jìn)入馬耳他市場后，不僅提供了適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求的電動汽車，還通過當(dāng)?shù)氐拇砩毯头?wù)中心提供售后支持和維護(hù)服務(wù)。馬耳他政府為了推動電動汽車的使用，還為比亞迪的項目提供了稅收優(yōu)惠和財政補貼，進(jìn)一步促進(jìn)了電動汽車在當(dāng)?shù)氐耐茝V。

（3）品牌認(rèn)知與市場教育成本低：企業(yè)提升自身的品牌認(rèn)知度在小市場相對容易。通過市場營銷和宣傳活動，企業(yè)能夠迅速建立品牌形象，獲得本地消費者的信任。同時，小市場進(jìn)行市場教育和推廣的成本相對較低，能夠有效培養(yǎng)消費者對新產(chǎn)品的認(rèn)知和接受度。

與那些大國家相比，小國家的市場競爭和文化障礙較少，政策也更加開放，中國企業(yè)更容易通過靈活的市場策略低成本、低風(fēng)險地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，并迅速突破市場限制，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，風(fēng)險厭惡型的企業(yè)或市場準(zhǔn)人門檻極高的行業(yè)企業(yè)，可以充分利用這樣的市場機(jī)會，將小國家作為出海的首選地。

例如，華為所處的通信行業(yè)市場準(zhǔn)人門檻就非常高，沒有品牌和產(chǎn)品力，一些大國的市場根本就進(jìn)不去，客戶甚至連贈送的設(shè)備都不要，更別說銷售了，所以從小國突破就成為這類行業(yè)出海的首選。

但進(jìn)入小國并不意味著一帆風(fēng)順，出海企業(yè)依舊要做好艱苦奮斗的準(zhǔn)備。比如，華為開拓非洲小國毛里求斯的故事就是一個很好的案例。

毛里求斯是非洲東部的一個島國，人口約126萬，國土面積約2040平方干米，2023年的GDP約為144億美元，人均GDP 約為11420美元。毛里求斯是非洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好的國家之一，國家經(jīng)濟(jì)主要依賴于旅游業(yè)、紛織業(yè)、制糖業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。作為全球旅游勝地，它與馬爾代夫、塞舌爾一起被稱為“印度洋上的三大明珠”。

華為開始拓展毛里求斯市場時，當(dāng)?shù)氐倪\營商主要有兩個——毛里求斯電信和Emtel，但它們基本都不搭理華為。煎熬兩年時間后，華為終于等到一個機(jī)會：在毛里求斯東部560 千米處有一個羅德里格斯島，面積約108平方千米，島上有四萬居民，卻一直都沒有通信信號。Emtel 要求西方通信企業(yè)去安裝幾個基站，以解決島上居民的日常通信需求，但都被它們以成本太高為由拒絕了。最后，Emtel 只好找到了華為。

華為也知道這是質(zhì)量很差的合同，客戶預(yù)算有限，設(shè)備成本、物流和安裝成本基本是客戶預(yù)算的兩倍以上，誰做誰虧損。但這是打開毛里求斯甚至非洲市場的絕佳機(jī)會，華為決定不計成本拿下此單。

于是，客戶在2004年啟動全國無線3G 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目招標(biāo)時，主動邀請了華為投標(biāo)，而華為也從一眾西方公司的包圍中殺出重圍順利中標(biāo)。

在實際交付過程中，客戶基站不具備施工條件，窩工現(xiàn)象特別明顯，加上島上臺風(fēng)天氣大多，原本預(yù)計三個月工期增加到一年。島上生活條件很差，生活物資都靠主島海運保障，遇到臺風(fēng)天氣人們就只能每天啃面包，這也導(dǎo)致島上的物價非常高。最終，決算成本比簽單之前的概算成本又高出50%。但是華為沒有抱怨，而是用兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度打動了客戶，完成了其在非洲的首個無限3G網(wǎng)絡(luò)。自此，華在毛里求斯市場每年都能簽署上千萬美元的訂單。

在毛里求斯的發(fā)展歷程給華為進(jìn)軍全球市場提供了很好的參考和警示。即使在所有人都認(rèn)為最容易突破的非洲市場，華為仍然面臨重重阻礙，甚至連毛里求斯這樣的非洲小國都不能一次性突破，最終還要從一個更小的島（羅德里格斯島）虧本入手。

國別選擇決定了企業(yè)全球化戰(zhàn)略的布局，是企業(yè)成功進(jìn)入海外市場的關(guān)鍵一步。這時候，我們就需要思考如下問題：

先突破兩三個重點國家的市場，還是到更多的國家試試運氣呢？

先從相對容易的亞非拉市場做起，還是從更難的歐美市場做起呢？

先做國內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國家，還是錯位競爭去新的國家呢？

......

其實這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。不同的行業(yè)、競爭格局、出海追求、管理層決策風(fēng)格、目前發(fā)展階段和資源水平等，都決定了不同的國別選擇標(biāo)準(zhǔn)。

那么，國別選擇的標(biāo)準(zhǔn)和決策因素是什么呢？

1、“先易后難”還是“先難后易”？

亞非拉地區(qū)的市場通常對外資的限制較少，政策相對寬松，政府大多鼓勵外國企業(yè)投資，這些市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場需求旺盛，且競爭相對較少。而且中國與這些地區(qū)的外交關(guān)系通常較好，中國企業(yè)可以迅速占領(lǐng)市場。亞非拉國家的運營成本（如勞動力、土地等）相對較低，適合中小企業(yè)或資金有限的企業(yè)進(jìn)行前期嘗試。

歐美及日韓澳地區(qū)的市場相對成熟且競爭激烈，政策、法規(guī)嚴(yán)格，尤其在技術(shù)、環(huán)保和數(shù)據(jù)保護(hù)等方面要求較高，企業(yè)必須具備足夠的合規(guī)資源。歐美消費者對品牌形象、企業(yè)文化要求較高，中國企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龊笮枰幂^長的時間塑造品牌，還需適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕c法律環(huán)境。

兩者之間的市場特點和約束條件差別較大，企業(yè)結(jié)合自身情況應(yīng)該比較容易找到適合拓展的市場。

例如，海爾采取“先難后易”的策略，優(yōu)先進(jìn)入技術(shù)要求高、競爭激烈的發(fā)達(dá)市場，如美國和歐洲等，這一策略使海爾積累了豐富的海外市場拓展經(jīng)驗，幫助其在后續(xù)進(jìn)入其他市場時更為順利；而TCL則選擇了“先易后難”的路徑，首先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，積累了足夠的經(jīng)驗和資源后再向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展，這種策略使TCL能夠在相對低風(fēng)險的環(huán)境中了解和適應(yīng)國際市場。

華為是怎么做的呢？

1996年華為出海時，還是一家中等規(guī)模的公司，在國際上的影響力非常有限。當(dāng)時華為出海沿用其在國內(nèi)市場所采用的“先易后難”策略，憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和物美價廉的產(chǎn)品首先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，由于新興市場電話普及率低、進(jìn)入門檻低、對價格更敏感，同時也容易被西方大公司忽略。通過在亞非拉市場持續(xù)耕耘十年以上，直到2009年華為才算真正全面突破歐美市場。

在選擇目標(biāo)市場時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點、市場潛力、政策環(huán)境和文化適應(yīng)性等多方面因素進(jìn)行綜合評估。對于初次出海的企業(yè)，通常建議從相對容易的市場開始，以積累經(jīng)驗和資源，再逐步向更復(fù)雜的市場擴(kuò)展；而有足夠的資金實力、產(chǎn)品力或品牌影響力的企業(yè)，也可以直接從歐美市場入手。

換句話說：競爭力弱的企業(yè)更適合“先易后難”，競爭力強(qiáng)的企業(yè)可以“先難后易”。

2、先突破重點市場，還是“廣撒網(wǎng)，多斂魚”？

我們服務(wù)過的很多企業(yè)，在初次出海時都是選擇后者。

一些出海超過20年的企業(yè)，在海外的業(yè)務(wù)也都覆蓋了幾十個國家，本以為它們的海外業(yè)務(wù)應(yīng)該開展得很好。但當(dāng)梳理完它們近十年的海外業(yè)績數(shù)據(jù)，才發(fā)現(xiàn)是“零星的國家，零星的市場，零星的訂單?！彼鼈冊诖蟛糠謬叶际恰叭瓴婚_張，開張吃三年”，業(yè)績非常不穩(wěn)定，“過大年”（指業(yè)績好的年份）和“過小年”（指業(yè)績不好的年份）交替現(xiàn)象明顯，基本上就是碰運氣式的機(jī)會主義。

出海企業(yè)應(yīng)該拒絕機(jī)會主義，優(yōu)先選擇兩三個重點市場去突破。因為前期優(yōu)先選擇兩三個戰(zhàn)略重點市場（如經(jīng)濟(jì)規(guī)模大、市場需求旺盛的國家），可以讓企業(yè)有效地集中人力、資金和運營資源，有助于企業(yè)更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯焖傩纬筛偁幜?。某些?zhàn)略重點國家，在局部區(qū)域也是“中心國”。比如說到東南亞，大家首先想到的就是新加坡或印度尼西亞，它們就是東南亞的“中心國”。一旦搶占“中心國”這個戰(zhàn)略高地，再拓展整個區(qū)域市場就會容易很多。

而“廣撒網(wǎng)”的策略面臨著較大的不確定性，尤其是在政策、文化和市場差異顯著的不同國家，可能導(dǎo)致投入產(chǎn)出不匹配，企業(yè)也難以有效調(diào)整策略。相反，聚焦突破的策略能夠有效規(guī)避高風(fēng)險國家，并讓企業(yè)從成功市場中獲取經(jīng)驗。

因此，前期選擇兩三個重點市場進(jìn)行深人布局，更有助于出海企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。華為在海外的拓展歷程也是這樣的。

1996年華為正式出海，開始布局俄羅斯市場。但直到5年后，在2001年銷售訂單才突破1億美元；到2011年，銷售訂單突破16億美元，俄羅斯成為華為在海外的一個“大糧倉”。

當(dāng)打開俄羅斯市場之后，華為又順勢進(jìn)入了周邊各個國家的市場，實現(xiàn)了從點到面的突破。

3、先做成熟市場，還是錯位競爭新市場？

選擇國內(nèi)同行已經(jīng)耕耘成熟的國家，優(yōu)勢是企業(yè)可以快速融入市場，減少前期試錯成本，市場基礎(chǔ)設(shè)施相對完善，行業(yè)規(guī)則和市場需求已經(jīng)較為清晰，風(fēng)險可控，而且國內(nèi)同行的經(jīng)驗可供后續(xù)企業(yè)參考。不過進(jìn)入已經(jīng)成熟的市場，往往意味著需要面對來自國內(nèi)同行和國際企業(yè)的強(qiáng)勁競爭，企業(yè)必須具有強(qiáng)大的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢才能突出重圍。

選擇新興國家進(jìn)行錯位競爭，意味著選擇國內(nèi)同行尚未深耕或開發(fā)的新市場，企業(yè)可能擁有更多的市場先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)在這些市場中的競爭壓力較小，能夠快速占領(lǐng)市場，并建立早期品牌認(rèn)知。然而，新興市場的規(guī)則不完善，政策風(fēng)險較大，且市場需求不確定性高。企業(yè)可能需要投入更多資源進(jìn)行市場培育，同時面臨更高的市場風(fēng)險和運營挑戰(zhàn)。

所以，如果企業(yè)的規(guī)模不大、綜合實力不強(qiáng)，且是初次出海，推薦緊隨國內(nèi)頭部企業(yè)的步伐，全面“照抄”對方的出海模式，以少踩坑和少交學(xué)費為原則，實現(xiàn)低風(fēng)險、低成本出海。

如果企業(yè)的綜合實力很強(qiáng)，有自己的核心競爭力，則建議選擇新的國家進(jìn)行錯位競爭，開拓新的市場。待在新市場積累足夠的市場能力、品牌影響力和管理能力之后，再“殺”回到成熟國家市場。

從資產(chǎn)投入角度選擇國別：輕資產(chǎn)投入的企業(yè)在選擇目標(biāo)國家時，應(yīng)重點考慮那些經(jīng)濟(jì)增長快且市場需求大、競爭壓力小且市場準(zhǔn)入門檻低、勞動力成本低且具備較高技能水平、營商環(huán)境良好且稅收優(yōu)惠明顯的國家等。適合輕資產(chǎn)運營的國家很多，如印度、巴西、俄羅斯、馬來西亞等，企業(yè)需結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式和目標(biāo)市場的特性進(jìn)行選擇。

國別選擇是企業(yè)全球戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵一步。從宏觀戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)不能忽視國際關(guān)系的復(fù)雜性，但也不應(yīng)被其束縛。在篩選出海國家時，應(yīng)將其視為構(gòu)建全球化戰(zhàn)略版圖的核心元素。不同國家在全球經(jīng)濟(jì)中的角色與地位各異，有的國家可作為企業(yè)進(jìn)入?yún)^(qū)域市場的“橋頭堡”，有的則可能是企業(yè)獲取高端技術(shù)與創(chuàng)新資源的重要陣地。

企業(yè)要以長遠(yuǎn)眼光看待國別選擇，不能僅因短期市場波動而隨意更改目標(biāo)國家，而是要基于全球產(chǎn)業(yè)趨勢，鎖定那些具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膰?。例如，著眼于新興國家市場的崛起機(jī)遇，或是深度挖掘發(fā)達(dá)國家的成熟市場價值。

總之，企業(yè)在出海過程中，對國別的選擇要上升到戰(zhàn)略高度。通過精準(zhǔn)把握不同國家的特質(zhì)與機(jī)遇，在全球市場中穩(wěn)步推進(jìn)，最終實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的宏偉藍(lán)圖。

編輯推薦：

《出海增長戰(zhàn)略：贏在全球化的新征程》作者是增略咨詢創(chuàng)始人、原華為海外地區(qū)部副總裁、出海專家向國華先生。針對中國企業(yè)出海的痛點與難點，本書系統(tǒng)梳理了大量真實案例及企業(yè)出海共性問題，深度拆解出海各環(huán)節(jié)的核心難題，幫助企業(yè)“避坑”；同時開發(fā)了 20 +出海業(yè)務(wù)工具，幫助企業(yè)解決“怎么做” 的問題。本書并非理論教材，而是一本助力企業(yè) “花小錢辦大事” 的海外實戰(zhàn)指南。

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